Miksi työyhteisön jäsenet eivät käytännössä useinkaan voi yhdessä rakentaa sellaista työyhteisöä, jossa kaikkien olisi hyvä olla? Lähden etsimään vastausta kysymykseen tällä kertaa ryhmän toiminnan kautta.

Arjen todellisuutta on se, että organisaation ilmapiiri ja yrityskulttuuri vaikuttavat siihen, miten työyhteisöstä tulee sellainen, että siellä on kaikilla hyvä olla. Juutin (2006) mukaan kulttuurin ja ilmapiirin syntyminen edellyttää yhteisnäkemystä. Yhteisnäkemyksen syntyminen puolestaan perustuu yksilöiden uskomuksille, tulkinnoille tai kognitioille eli niille mielen prosesseille tai sisällöille, joilla keräämme, koemme, ymmärrämme ja käsittelemme tietoa.

Tämä tarkoittaa sitä, että mitä suurempi organisaatio on, sitä enemmän yksilöiden ajattelutavoissa ja uskomuksissa on eroja. Sen vuoksi on tärkeää, että yksilöt työryhmässä käyvät jatkuvaa vuorovaikutusta keskenään oppiakseen tuntemaan toisensa. Jos yhteys työkavereihin vähenee, yksilöjen ei ole hyvä olla työyhteisössä ja organisaatiossa voi ilmentyä pian ongelmia.

Ongelmia voi syntyä myös, jos ryhmällä ei ole yhteistä päämäärä, joka antaa ryhmän toiminnalle merkityksen. Jos ryhmän jäsenet eivät tunne kuuluvansa ryhmään, he eivät sitoudu saavuttamaan yhteistä päämäärää. Päämäärän saavuttamiseen vaikuttaa myös ryhmän kiinteys. Ryhmän kiinteys taas vaikuttaa siihen, miten jäsenet arvostavat ja kunnioittavat toisiaan sekä pitävät toisistaan.

Luottamus, avoimuus ja keskinäinen kunnioitus sekä säännöllinen vuorovaikutus ovat peruspilareita kiinteän ryhmän muodostumiselle ja sille, että työyhteisössä on hyvä olla.

Koen, kun ihminen tulee nähdyksi, kuulluksi ja arvostetuksi juuri sellaisena kuin hän on, ihminen haluaa tällöin myös panostaa yhteiseen hyvään ryhmän jäsenten parissa ja juuri siinä työyhteisössä, jossa on. 

Ryhmän koolla on myös merkitystä. Yli 10 henkilön ryhmissä on vaikea ylläpitää vuorovaikutussuhteita jokaisen ryhmän jäsenen kanssa. Tällöin muodostuu helposti pienempiä ryhmiä ja näiden välille klikkejä. Tutkimustulokset osoittavat ryhmän kiinteyden vaikuttavan työsuoritukseen joko lisäämällä tai madaltaen sitä. Työsuorituksen lisäksi ryhmän kiinteydellä on merkitystä myös jäsenten työkokemuksille ja siihen, miten tyytyväisiä jäsenet ovat työhönsä.

Kiinteässä ryhmässä on myös omat haittapuolet. Yksilöön voi kohdistua sosiaalisia paineita enemmän kuin hajanaisessa työryhmässä ja näin ollen se voi rajoittaa yksilön vapautta ja luovuutta. Tämä voi johtaa muutosvastarintaan.

On myös tosiasia, että roolit ryhmässä vaikuttavat työyhteisössä viihtymiseen. Henkilön roolikäyttäytymiseen vaikuttavat hänen omat näkemyksensä, mutta myös muiden hänelle viestimät rooliodotukset. Jos näiden välille tulee rooliristiriita, se voi johtaa siihen, että henkilö stressaantuu, kokee tyytymättömyyttä ja työmotivaatio katoaa.

Työyhteisössä viihtymiseen vaikuttavat myös ryhmän jäsenten arvostus ja asema. Arvostuksen puute voi aiheuttaa epävarmuutta, joka taas saattaa alentaa työtehoa, aiheuttaa jännittyneisyyttä ja ahdistuneisuutta. Tämä voi johtaa myös siihen, että vähemmän arvostusta saava henkilö on epävarmempi asemastaan muiden silmissä.

On organisaatioita, joissa henkilöille ei anneta juurikaan omaa vastuuta. Uusikylän (2010) mukaan, yksilöt tulevat töihin erityislahjoineen, mutta eivät saa hyödyntää kykyjään. He eivät voi itse vaikuttaa siihen, miten tekisivät työnsä paremmin.

Ryhmätason osaamiset vaikuttavat myös siihen, miten työyhteisössä viihdytään. Yrityksen toiminta on melko usein suuren ihmisjoukon yhteisen toiminnan tulosta ja tämä pakottaa ryhmäoppimiseen. Sosiaalisessa prosessissa ihmiset jakavat, luovat ja hyödyntävät tietoa ja osaamista, jos yrityksen rakenteet, järjestelmät ja toimintamallit sen mahdollistavat.

Tosiasia on myös se, jos ryhmässä oppiminen ei ole yksilölle turvallista ja hän kokee olevansa yhdentekevä ja näkymätön muille ryhmän jäsenille, hän suuntaa mielenkiintonsa muualle. 

Panostetaan siis hyvinvoivaan työyhteisöön, koska työstä saadut kokemukset vaikuttavat koko elämäämme. Työ muuttaa ihmisen käsitystä itsestään, hänen kyvykkyyttään ja myös persoonallisuuttaan niin kuin Viitala (2013) toteaa.

Lähteet: Juuti, P. 2006. Organisaatiokäyttäytyminen. Otava: Keuruu.

Uusikylä, K. 2010. Hyvä työ – paha työ. Howard Gardner ja hyvän työn aakkoset. EVA analyysi.

Viitala, R. 2015. Henkilöstöjohtaminen. Strateginen kilpailutekijä. Edita Publishing Oy: Helsinki.